Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Дмитрий Трубецков
Источник: The Career Forum

«Кризисное управление», «кризис-менеджер» - в последнее время эти словосочетания очень популярны практически во всех секторах российского бизнеса. Что же они означают на практике? Об этом рассказывает Дмитрий

«Кризисное управление», «кризис-менеджер» - в последнее время эти словосочетания очень популярны практически во всех секторах российского бизнеса. Что же они означают на практике? Об этом рассказывает Дмитрий Трубецков, генеральный директор компании «Национальный консалтинг».

Термин «кризисное управление» подразумевает управление чем-либо (или кем-либо) в кризисной ситуации. Однако из самого слова «кризис» вытекает определенная двойственность этого явления. Ведь кризис означает резкое изменение, которое может быть как отрицательным, так и положительным. Только в последнем случае компании обычно не обращаются за помощью к экспертам и самостоятельно ищут объяснения изменений, в зависимости от целей, для которых ищутся эти объяснения.

Например, неожиданный рост оборота в этом сезоне владельцы связывают не столько с хорошей работой своих менеджеров, сколько с правильно выбранной стратегической политикой развития фирмы и (что встречается чаще) с ростом благосостояния и, соответственно, емкости рынка потребления. Правильный анализ причин неожиданного успеха помогает целенаправленно двигаться к нему в дальнейшем, то есть управлять кризисом, точнее, периодом его наступления. Но эта тема уже более близка к вопросу не кризисного, а стратегического управления.

Конечно, когда речь заходит о кризисном управлении, в первую очередь подразумеваются негативные события и те последствия, которые за ними наступают. Сегодня в условиях российской действительности стоит разделять два, принципиально отличных по целям и, соответственно, послекризисным действиям, вида кризисов: искусственный кризис (с целью банкротства и захвата предприятия); реальный кризис (вызванный резким изменением внешней среды или ошибками менеджмента в руководстве и концепции развития предприятия).

Я полагаю, что нашим читателям не стоит подробно объяснять, как и зачем проводятся искусственные кризисы предприятий, скажу лишь, что этот вид кризиса превалирует в области крупного бизнеса. Разумеется, в этом случае действия так называемых кризисных (или временных) управляющих часто диктуются далеко не желанием вывести организацию из кризиса с минимальными потерями. И для достижения поставленных перед управляющим целей больше нужны знания и опыт не кризис-менеджера, а контроллера и лоббиста. Наша компания целенаправленно ограничивает сектор своих клиентов рамками предприятий среднего бизнеса, владельцы которых кровно заинтересованы в санации своей компании и хотят сделать так, чтобы она не только пережила кризис, но и принесла в будущем больший доход и уверенность в завтрашнем дне. Следовательно, к нам чаще обращаются хозяева предприятий, в которых кризис еще не наступил и его симптомы прослеживаются только на интуитивном уровне, не причиняя вреда самому предприятию.

Причинами кризиса средних предприятий могут быть самые разные вещи. Например, подорожание сырья, изменения в законодательной базе, появление товаров-субститутов или альтернативных источников предложения, падение уровня жизни населения, промышленный шпионаж и прочее.

Но главными и наиболее распространенными причинами кризиса в организациях среднего бизнеса являются два фактора: раскол и недоговоренность между акционерами, ошибки менеджмента в управлении.

Существуют различные способы выхода из кризиса власти в предприятиях, в которых акционеры не могут договориться между собой. В этой ситуации суть кризисного управления сводится к урегулированию моральных, финансовых, административных или имущественных претензий акционеров друг к другу, и от кризисного управляющего требуются в большей степени навыки психолога (а иногда даже психотерапевта) и в меньшей степени знания юриспруденции, экономики, менеджмента и так далее. К сожалению, мой практический опыт показывает, что санация в предприятиях с подобным кризисом власти в лучшем случае дает только временный эффект, поскольку в данной ситуации главную роль играет готовность самих акционеров к компромиссу. А этот параметр является самым сложным и слабо управляемым.

Итак, в чем же заключается смысл и принцип кризисного управления на предприятиях среднего бизнеса, вызванный ошибками предыдущего или текущего менеджмента компании? Что должен сделать кризис-менеджер, чтобы вывести свою организацию из этой ситуации?

Менеджер должен установить причинно-следственную связь. То есть выявить те первопричины, которые привели организацию к тем или иным негативным последствиям. Надо отметить, что эта задача является далеко не тривиальной. В нашу компанию владельцы часто обращаются по одной причине, описывают свое видение сложившейся ситуации, а после проведения диагностики выясняется, что исправлять нужно совсем не то, что предполагалось изначально. А то, что видит владелец, оказывается лишь следствием тех или иных причин, а не собственно самой причиной кризиса. При этом надо отдать должное, что несмотря на неправильно установленную причинно-следственную связь, владелец интуитивно чувствует, что в организации что-то не так и поэтому обращается к нам - ведь со стороны легче заметить «соринку в чужом глазу», не говоря уже про «бревно».

Кризис-менеджер определяет, какие ресурсы нужны организации для устранения причин, вызвавших (или вызывающих) кризис. Менеджер должен определить наличие этих ресурсов - как внутренних, так и внешних - в организации и пути получения недостающих. Менеджер разрабатывает программу выхода из кризиса, согласовывает ее с акционерами и получает необходимые полномочия. Также согласовывает собственную мотивацию и степень ответственности за результат своей деятельности. Определяет и назначает ответственных за исполнение, а иногда и самих исполнителей тех или иных заданий. Разграничивает полномочия, ставит цели, прорисовывает с каждым тактику и разрабатывает систему контроля. Также он определяет мотивацию подчиненных менеджеров, других сотрудников и степень ответственности за результат. Постоянно мониторит работу организации и контролирует исполнение задач и результаты работы отдельных исполнителей, менеджеров и отделов в целом. Сверяет фактические показатели с показателями по кризисной программе и корректирует программу под реальную ситуацию. В общем, кризис-менеджер выполняет ту же работу, что и обычный менеджер, - только в условиях кризиса, в условиях стремительного развития событий и отсутствия времени на долгое и тщательное обдумывание правильности действий.

Соответственно, цена ошибки многократно возрастает, хотя оправданий этой ошибки несравнимо больше, чем в условиях спокойной деятельности предприятия. Поэтому для кризис-менеджера не подходит позиция: «Почему не сделано?!». Ему важно не почему не сделано, а то, что это не сделано, а должно быть сделано!

Очень часто бывает сложно найти в организации человека, готового взять на себя функцию кризис-менеджера (или кризис-управляющего). Это может быть вызвано несколькими причинами:

Такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он дорого стоит, а владельцы привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера сами;

Такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что то, что происходит в организации - не кризис и то, что он делает (и делал), правильно и полезно для организации; -

Менеджер в компании есть, он хочет работать, но владельцы руководствуются принципом «нет пророка в своем отечестве» или топ-менеджмент просто не пользуется доверием.

В любом случае, если владелец не хочет или не может исправить ситуацию самостоятельно, удобно обратиться за помощью к временным кризис-менеджерам. Работа со временным специалистом, помимо независимости, его опыта подобной работы в нескольких предприятиях и возможности взглянуть на проблему со стороны, выгодна еще и с финансовой точки зрения, а также с точки зрения лояльности высвобождаемого сотрудника и безопасности компании. Сотрудник, который может что-то изменить в организации, должен обладать очень серьезным менеджерским потенциалом, за который владельцу придется платить. На период реформирования (реинжиниринга) организации или вывода ее из кризиса эти затраты себя оправдывают. Но зачем такой сотрудник организации, в которой уже многое налажено и работа менеджера сводится к контролю за работой и мониторингу различных показателей. В этом случае менеджер, обладающий большим потенциалом и стоящий много денег, будет востребован лишь частично. Понимая это, владелец начинает урезать его в деньгах, а менеджер, в свою очередь, требует снятия части ответственности -это неизбежно приводит к конфликту и неминуемому разрыву отношений.

Уход топ-менеджера из любой компании всегда болезнен и небезопасен для нее. Решить эту проблему помогает лизинг кризисного управляющего. Суть этой услуги заключается в следующем. Частный кризис-менеджер или кризис-менеджер, представляющий определенную консалтинговую-реижиниринговую компанию, арендуется организацией-заказчиком на срок от 6 месяцев до 1,5 лет. Этого срока, как правило, хватает, чтобы вывести организацию из нефатального кризиса или понять, что вывести ее из данной ситуации при существующих ресурсах невозможно. Кризис-менеджер выполняет задачу, для которой был нанят, затем вместе с владельцами находит оперативного (не кризисного) управляющего и передает ему полномочия и технологию своей текущей работы по управлению предприятием.

Разумеется, оперативный управляющий стоит существенно дешевле, поскольку он принципиально не меняет управление и политику организации, а работает по отлаженной схеме взаимодействия всей ее оргструктуры. К тому же уход лизингового кризис-управляющего не несет в себе угрозы безопасности для бизнеса, поскольку его «временность» предполагалась изначально.

В заключение отмечу, что работа с частным кризис-менеджером носит все же менее профессиональный характер. Этот специалист, даже если он очень квалифицированный, обладает знаниями и опытом одного человека, а менеджер, отданный в лизинг консалтинговой компанией, имеет моральную, юридическую и интеллектуальную поддержку в лице всех менеджеров материнской компании. А при современном темпе развития бизнеса и условиях конкуренции период от кризиса до кризиса в организациях среднего бизнеса колеблется от 2 до 4 лет, что, собственно, и определяет срок эффективной самостоятельной работы оперативного (не кризисного) управляющего.

21 Май

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем об антикризисном управлении.

Сегодня вы узнаете:

1. Что подразумевается под этим понятием;
2. Какие задачи и методы антикризисного управления существуют;
3. Какие компании оказывают услуги по антикризисному управлению.

В деятельности любого предприятия или частной компании может произойти ситуация, когда подведены итоги года, сдана отчетность, но результаты не радуют, а совсем наоборот. Есть просрочки по кредитам, поставщики больше не дают рассрочку для оплаты товара. Фактически налицо кризисная ситуация.

Даже если сейчас таких проблем в вашей компании нет, лишней информация точно не будет, поэтому обсудим сегодня, как не допустить кризисных явлений.

Что такое антикризисное управление

Для начала давайте определимся, что вообще понимается под этим термином.

Антикризисное управление – это комплекс процедур, которые проводятся с целью оздоровления деятельности компании и позволяют ей выйти из состояния кризиса.

Задачи антикризисного управления

В направлении профилактики:

• Провести анализ деятельности организации;
• Вовремя выявить начало негативного процесса;
• Оценить, насколько эффективно работают подразделения компании;
• Разработать мероприятия, которые помогут предотвратить кризисные явления.

Если же наличие кризисных явлений уже выявлено, задачи состоят в следующем:

• Распознать кризисные явления;
• Провести профилактические мероприятия по недопущению кризисных ситуаций;
• Преодолеть последствия кризиса;
• Смягчить кризисный процесс;
• Стабилизировать состояние компании;
• Оптимизировать расходы;
• Решить внутренние конфликты в организации;
• Постепенно увеличить прибыль.

Факторы, являющиеся кризисными

Данные факторы можно условно разделить на 2 группы: те, что зависят от деятельности компании и те, что от ее деятельности не зависят (то есть внешние).

К тому, что на предприятии или в компании возникает кризис, приводят следующие ситуации:

• Неправильно организованная бюджетная и кредитная политика;
• Ошибки, которые были допущены в разработке финансовой стратегии;
• Непрофессиональный уровень ;
• Высокий уровень износа производственного оборудования;
• Непрофессионализм управленческих кадров.

В данном списке приведены основные факторы, наличие которых может спровоцировать кризисные явления на любом предприятии.

Если говорить о глобальных, внешних факторах, то можно назвать:

• Усиление роста инфляции;
• Увеличение числа безработных;
• Нестабильные курсы валют;
• Нестабильность политической и экономической ситуации в государстве в целом.

Какие существуют методы антикризисного управления

Управление любого типа подразумевает, что будет применяться целый комплекс различных методик. В антикризисном управлении все происходит так же.

Мы предлагаем рассмотреть несколько самых распространенных методов:

1. Определяем стратегию, в соответствии с которой компания будет развиваться.

Деятельность кризисного предприятия или компании нужно сначала проанализировать, для того, чтобы разработать правильную антикризисную стратегию.

В процессе разработки важно учесть все факторы, о которых мы говорили немного ранее. Только если будет использоваться такой подход, стратегия будет разработана правильно и ее действие станет эффективным.

Выстраивание стратегии состоит из нескольких шагов:

• Проводится диагностика компании, причем всесторонняя;
• После получения результатов диагностики, корректируются цели, стоящие перед компанией;
• Только после этого выбирается стратегия, которая выведет компанию из кризиса.

2. Сокращение уровня затрат.

Не секрет, что компания, которая находится в состоянии кризиса, испытывает трудности финансового характера. В такой ситуации применить такой метод является совершенно правильным шагом.

Затраты уменьшают несколькими способами: сводят к нулю расходы, которые к основной деятельности компании не относятся, оптимизируют расходы на сотрудников и так далее.

3. Внесение изменений в структуру компании.

Чаще всего применяется реорганизация. Благодаря такой методике положение фирмы стабилизируется.

4. Формирование отчетности.

Отчетность должна быть составлена так, чтобы она отражала реальное положение дел в организации. В противном случае она просто не имеет смысла.

Поэтому за основу отчета берется аналитика по движению денежных средств, а также анализ, насколько проблемная компания вообще .

5. Увеличение потока денежных средств.

Это шанс провести антикризисные мероприятия в полном объеме. Для этого нужно определиться, каким образом денежный поток может быть увеличен.

При выводе компании из кризиса обычно используются все эти методы в комплексе.

Вывод компании из кризиса: этапы

Чтобы кризисные явления не развивались и не усугублялись, нужно знать, что сделать, чтобы вывести компанию из тяжелой ситуации.

Шаг 1. Определяем эпицентр кризиса.

Начинать следует с того, чтобы определить, какой участок компании стал отправной точкой проблемы. Возможно ухудшилось качество продукции, сильно выросла , имеют место неоправданно высокие и так далее.

Когда мы точно определим, с чего все началось, можно будет разработать эффективную методику по выводу компании из тяжелой ситуации.

Шаг 2. Проводим работу с сотрудниками.

Это очень важная часть действий по выводу компании из кризиса.

В сложившейся ситуации должны проводиться следующие мероприятия:

• Структуру и численность персонала оптимизируют: прекращают сотрудничество с совместителями, отказываются от услуг работников, которые выполняют незначительный объем работ;
• Коллектив нужно поставить в известность о том, как в реальности обстоят дела в фирме. Молчание руководства приводит к возникновению слухов и только обостряет ситуацию;
• В коллективе нужно устранить все конфликтные ситуации;
• Стоит в связи с новыми требованиями.

Шаг 3. Снижаем уровень затрат.

Этот шаг должен выполняться в пределах разумного. Не нужно урезать затраты в ущерб качеству продукции, которую выпускает ваше предприятие.

Чаще всего затраты снижают за счет:

• Закупки сырья по более низкой стоимости;
• Заключения контрактов с поставщиками вашего региона;
• Уменьшения размера ;
• Сокращения расходов на хозяйственные нужды.

Проанализируйте все затраты самым тщательным образом, обязательно найдется что-то, что можно сократить до минимума.

Шаг 4. Стимулируем продажи.

Вариантов здесь много. Выбирайте из тех, что подходят к сфере деятельности вашей компании.

Если у вас торговое предприятие – проведите распродажу, если вы что-то производите, то предложите выгодные условия вашим потенциальным клиентам, выпустите скидочные карты и так далее.

Шаг 5. Оптимизируем финансовые потоки.

Для этого можно провести целый комплекс мероприятий:

• Формировать реестры по всем платежам;
• Установить скидки для покупателей, которые приобретают товар за наличные;
• Сократить сроки товарных кредитов;
• Каждый день сверять наличие денежных средств;
• Повысить доход, продав оборудование, которое вы не используете.

Шаг 6. Реструктурируем долги перед кредиторами.

Это очень важная стадия антикризисных мероприятий. Реструктурировать свою задолженность можно применив рассрочку платежей, договориться о полном списании долгов, обменять долговые обязательства на ценные бумаги.

Антикризисное управление персоналом

Управление персоналом в условиях кризиса выделяется в отдельный вид деятельности. Действительно, такие мероприятия можно назвать целой наукой.

Важнейшая цель этих мероприятий состоит в том, чтобы сохранить предприятие жизнеспособным и при этом не растерять квалифицированный персонал.

Мероприятия по антикризисному управлению персоналом решают следующие проблемы:

• Формируют группу специалистов, которые способны провести адаптацию компании к новым условиям;
• Сохраняют самые ценные кадры: людей, внесших максимальный вклад в развитие компании;
• Не просто сокращают кадры, а приводят штат в рациональную структуру;
• Снижают или полностью ликвидируют напряжение в коллективе и недоверие к руководителям.

Важнейшим момент, который является гарантией эффективного управления персоналом – это верно выбранная кадровая политика.

Антикризисная кадровая политика делится на несколько основных типов:

• Активный тип . Руководство обладает полной информацией и может прогнозировать развитие событий;
• Пассивный тип . Персонал и руководители действуют не по четкому плану, а просто стараются ликвидировать последствия кризиса;
• Превентивный тип . Характеризуется тем, что у руководства отсутствуют методы влияния на ситуацию;
• Реактивный тип . Руководство занимается общим наблюдением, контролирует только отдельные симптомы кризиса.

Методы работы с кадрами при антикризисном управлении

Самые распространенные методики рассмотрим сейчас.

1. Принудительные организационные изменения.

Дорогостоящее и нежелательное мероприятие. Его использование обосновано только тогда, когда у вас острый дефицит времени. Его суть состоит в глобальном сокращении рабочих мест.

2. Адаптивные изменения.

Конфликты в коллективе разрешают используя компромиссы, сделки и прочее. Такую методику применяют, когда сторонники изменений не являются руководителями, но хотят внедрить что-то новое.

3. Кризисная методика.

Если руководитель понимает, что кризиса не избежать, он предпринимает следующие шаги:

• Убеждает сотрудников в том, что кризиса избежать невозможно;
• Позиционирует себя как спасателя в случае наступления кризиса.

4. Управление сопротивлением.

В условиях кризиса сопротивление персонала меняется на поддержку руководства. Ваша задача в этой ситуации не бороться с людьми, а не допустить паники.

Для того чтобы выявить кадры, которые оказывают большое сопротивление реализации антикризисной программы, а следовательно, могут создать напряженность в коллективе, используют следующие методики:

• Предлагают им другие должности в других структурных подразделениях;
• Проводят ;
• Предлагают ;
• Предлагают .

В итоге получается следующее: сотрудники должны видеть, что руководство держит ситуацию под контролем и не допустит негативных последствий.

Для этого существует несколько приемов:

• Донесите до каждого сотрудника, что владеете ситуацией;
• Подберите команду для работы в кризис: каждый человек должен быть занят и понимать, что он принимает участие в исправлении ситуации;
• Не впадайте в панику, не реагируйте бурно: сотрудники будут поступать так же;
• Замедляйте шаг, когда идете: это вызовет уверенность работников в том, что руководитель спокоен и знает, что делать.

Антикризисное управление финансами

Кризисная ситуация может возникнуть на любой стадии деятельности компании. В финансовом плане они выражаются в том, что растет , возникают просрочки по налоговым платежам. Все эти ситуации являются предвестниками последующей нетрудоспособности.

Принципы антикризисного финансового управления:

1. Повышенная готовность к нарушениям финансового равновесия компании.

Финансовая ситуация в организации очень изменчива. Она реагирует не только на воздействие внешних, но и внутренних факторов. Финансовые менеджеры должны быть готовы к таким изменениям, которые могут произойти в любой момент.

2. Диагностика кризисных явлений на раннем этапе.

Это позволяет вовремя подключить все возможности к их нейтрализации.

3. Оперативное реагирование на кризисные явления.

Любое кризисное явление может не только расширяться, но и порождать другие. Поэтому чем раньше подключится антикризисный механизм, тем вероятнее, что финансовое равновесие восстановится.

4. Подключение эффективных форм санации компании.

Если финансовое состояние организации не позволяет пресечь кризисные явления за счет внутренних резервов, нужно использовать внешнюю помощь, которая проявляется в форме санации. Она может быть проведена до компании, так и в процессе него.

5. Реакция организации в соответствии со степенью реальной угрозы.

Механизмы по нейтрализации кризисных явлений должны быть соразмерны уровню их реальной угрозы. В противном случае вы или не получите нужного эффекта либо, наоборот, понесете слишком серьезные затраты.

Этапы восстановления финансовой стабильности предприятия

Для восстановления финансовой стабильности предприятия, вы должны выполнить следующие шаги:

1. Восстановить платежеспособность.

Это самая неотложная задача по стабилизации компании. По всем долговым обязательствам вносятся платежи, что помогает избежать процедуры банкротства. В такой ситуации отсекают все лишнее: сокращают текущие потребности, сокращают расходы на командировки и так далее.

2. Восстановить финансовую устойчивость.

Это вполне можно сделать за короткий период, если предпринять ряд таких мер, как:

• Сократить управленческий аппарат;
• Прекратить выпуск нерентабельной продукции;
• Сократить часть вспомогательных служб;
• Отказаться от программ, которые финансируются за счет прибыли вашего предприятия.

3. Обеспечиваем финансовую стабильность на длительное время.

Для этого поступаем следующим образом:

• Внедряйте новые виды продукции, которая сможет конкурировать на рынке;
• Повышайте качество вашей продукции и улучшайте ее потребительские свойства;
• Сократите сроки по расчетам за продукцию, которую поставляете другим;

Если финансовая устойчивость предприятия будет обеспечена на длительное время, это позволит сократить привлечение кредитных средств.

Как сделать предприятие устойчивым к кризису

Всегда эффективнее предотвратить проблемы, чем потом их решать. Это простая истина и знают ее все, только не все ей следуют.

Актуальна она и в случае с кризисом на предприятии. Поэтому мы дадим несколько рекомендаций по профилактике возникновения кризисных явлений.

1. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений.

Обращайте внимание не только на правильность ведения отчетности, но и осуществляйте ее анализ. Если делать это периодически и внимательно, можно увидеть признаки кризисной ситуации до того, как проблему уже нужно будет исправлять. Вы сможете принять нужные меры сразу, а не ждать, пока грянет гром.

2. Обращайтесь к антикризисному управляющему.

Если ситуация уже серьезная, не пытайтесь сами ее исправить. Не факт, что сможете исправить, а вот хуже сделаете однозначно. Заручитесь помощью специалиста, который проанализирует ситуацию, разработает план действий, оптимизирует ваши расходы. Это позволит избежать крупных потерь.

3. Запускайте антикризисный механизм вовремя.

Если симптомы только проявились, не затягивайте с ответными мерами. Не доводите дело до катастрофического положения. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если делать это вовремя.

Пример вывода предприятия из кризисной ситуации

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, которая возникла несколько лет назад в крупной сети бытовой техники. Речь пойдет о компании «Эльдорадо».

Долговые обязательства компании превысили 15 млрд. рублей. Репутация организации сильно пошатнулась, крупные поставщики разорвали контракты, а банковские организации стали требовать срочного возврата всех кредитов.

Крупных финансовых потерь удалось избежать, так как международная инвестиционная группа выдала заем на очень крупную сумму. Затем контрольный пакет акций у прежнего собственника был выкуплен, а новый владелец стал проводить комплекс антикризисных мер.

Например, сильно сократились расходы на персонал. В частности, заработную плату сократили до минимальной, систему премирования ликвидировали полностью, управленческое звено урезали вдвое. Меры, безусловно, жесткие, но они дали свой результат, компания потеряла всего 1% от продаж.

Но были допущены и существенные ошибки: большое количество опытных сотрудников просто отказалось работать в новых условиях, были потеряны действительно квалифицированные специалисты. Как следствие, появилось много серьезных конкурентов.

Из этого можно сделать вывод, что режим жесткой экономии на сотрудниках провоцирует совершенно нежелательные явления. Все-таки подход должен быть более гибким.

Компании, предлагающие услуги антикризисного управления

Управление предприятием в кризисной ситуации – сложная процедура. Насколько эффективно все пройдет, во многом зависит от специалистов, разрабатывающих и внедряющих необходимые процессы.

Предлагаем вашему вниманию небольшой обзор компаний, которые предлагают услуги на высоком профессиональном уровне:

БизнесХелпер.

Компания осуществляет деятельность во всех регионах страны, занимается управленческим консалтингом. Проводит глубокую диагностику компании и учитывает все специфические особенности конкретной организации.

Навигатор-Консалт.

Компания действует на рынке 14 лет. Все специалисты компании аттестованы, имеют соответствующие сертификаты. Своим клиентам компания предлагает аудиторские, консалтинговые и оценочные услуги.

RESTCONSALT.

Специализация этой компании – и .

Она предлагает следующий комплекс услуг:

• Услуги по управлению в кризисной ситуации;
• Услуги по сопровождению деятельности заведений;
• Брокерские и аудиторские услуги.

Заключение

Подведем итог. Благодаря грамотному антикризисному управлению можно успешно преодолеть сложную ситуацию на предприятии. Даже если денежных средств в вашей компании недостаточно, проблему можно решить.

И хотелось бы высказать пожелания нашим читателям: пусть тема, которую мы обсуждали сегодня не коснется , а информация, полученная из статьи, послужит просто теоретическим материалом.

Кризис – это переломный период в развитии организации, представляющий как угрозу жизнедеятельности организации, так и возможность качественного развития, для которого характерны неопределенные причины и трудно предсказуемые последствия и которое требует немедленных решений.

«Многое из того, что мы говорим – очевидные истины. Однако сам менеджмент преодоления кризиса – это просто хороший менеджмент». Дэвид Ловетт

Кризисный менеджмент – это управляемый процесс. Это целенаправленное противодействие системы по отношению к возникающему или назревающему дисбалансу внешней или внутренней среды.

Главная задача состоит в том, чтобы организация могла: - успешно адаптироваться к этому периоду в развитии экономической системы; - найти методы, формы и средства принятия решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде; - разработать стабилизирующие меры, рассчитанные на развитие.

Кризисный менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные финансовые ресурсы и время их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений. Управление в ситуации кризиса также отличается от обычного в смене критериев принятия решений. В рамках обычного управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. В ситуации кризиса долгосрочный аспект перестает быть приоритетным, а в краткосрочном аспекте основным критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Алгоритм действий на стратегическом уровне выглядит следующим образом:

I. Провести анализ ситуации и прогнозирование развития.

1. Провести анализ состояния внешней и внутренней среды 2. Определить сценарии развития 3. Определить ключевые поля: - Ключевые показатели для наблюдения; - Метод и частота контроля ключевых показателей. 4. Определить условия смены сценария

II. Принять решение и сделать стратегический выбор.

1. Выбрать метастратегии деятельности компании: - Определить результат в количественных и качественных показателях; - Определить приоритеты и проверить единое понимание.

2. Разработать антикризисные программы для основных сценариев по функциональным областям: - Финансы; - Продажи и маркетинг; - Производство; - Сервис.

3. Определить стратегии деятельности по факторам влияния: - Лидерство; - Структура; - Процессы; - Инфраструктура.

4. Определить общие стратегии работы с персоналом - Движение; - Мотивация; - Обучение и развитие.

III. Внедрить принятые решения и трансформировать организацию:

1. Провести выбранные действия. 2. Влиять на организационный климат. 3. Контролировать процесс. 4. Корректировать действия.

IV. Контроль выбранных показателей и при необходимости переход к другому сценарию.

Прежде чем приступать к разработке стратегических альтернатив, необходимо определиться с самым важным элементом всей антикризисной программы: метастратегией поведения организации.

Выбор метастратегии зависит от двух элементов: - Восприятия кризиса (как опасность/нейтральное/как возможность); - Внешних и внутренних ресурсов организации.

Кризис не является негативным явлением сам по себе. Ваши действия в значительной степени будут зависеть от вашего восприятия данного явления. Выделяют три типа восприятия – как опасность/нейтральное/как возможность. Они определяют метастратегию поведения организации в кризис. Для описания трех типов восприятия используем ассоциацию.

Метастратегия «цунами» – это паническое отношение к кризису, который воспринимается как стихийное непреодолимое бедствие, от которого можно только убегать и спасаться. Консервативный путь преодоления кризиса сосредоточивает свое внимание на краткосрочных проблемах в жизни компании и характеризуется интенсивным использованием тех средств и методов управления, которые позволят преодолеть кризисное состояние в кратчайшие сроки. Антикризисный менеджмент представляет собой набор определенных жестко отрегулированных мер для восстановления базовых переменных показателей деятельности компании. Главным инструментом работы является стабилизационная программа по увеличению денежных средств и уменьшению текущих хозяйственных и финансовых потребностей. Часто реакция может быть панической (резкие действия без анализа и проработки сценариев) при отсутствии разработанной антикризисной программы.

Метастратегия «гавань» – отстраненное отношение, основанное на предположение, что есть возможность переждать стихию в тихой гавани. Организация пассивна, ее поведение инерционно. Метастратегия «серфинг» – это эволюционный подход, который предполагает в кризисе возможность перемен и выхода на новый качественный уровень деятельности. Волну можно «оседлать» и воспользоваться ее силой. Парадоксальный способ преодоления волны заключается в том, что нужно не убегать от нее, а идти навстречу, переваливая поворотный гребень. Выход из кризиса заключается в изменении стратегических целей и миссии компании, а главным инструментом работы является реструктуризация бизнес-процессов, структуры организации и ее культуры. Основой ее является ставка на кризисный менеджмент – диагностику ситуации, анализ ресурсов, разработку сценариев развития событий.

Но все не так просто. Вопрос в том, что мало знать этот чудесный и удивительный метод спасения, но еще важно, способны ли это сделать вы (реакция на кризис); какой силы волна (внешние факторы и ресурсы); хватит ли у вас сил (внутренние ресурсы).

Метастратегия преодоления кризиса зависит как от отраслевой специфики, ее финансового положения, от стадии кризиса, на которой находится организация; так и от личных убеждений руководства компании. Кроме того, на метастратегию вашего будущего поведения однозначно будет влиять предыдущая метастратегия.

– такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
   • Рост инфляции;
   • Нестабильность налоговой системы;
   • Нестабильность регулирующего законодательства;
   • Снижение уровня реальных доходов населения;
   • Рост безработицы.
2. Рыночные факторы:
   • Снижение емкости внутреннего рынка;
   • Усиление монополизма на рынке;
   • Нестабильность валютного рынка;
   • Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы:
   • Политическая нестабильность;
   • Стихийные бедствия;
   • Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие
   • высокий уровень коммерческого риска;
   • недостаточное знание конъюнктуры рынка;
   • неэффективный финансовый менеджмент
   • плохое управление издержками производства;
   • отсутствие гибкости в управлении;
   • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
2. Производственные
   • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
   • Устаревшие и изношенные основные фонды;
   • Низкая производительность труда;
   • Высокие энергозатраты;
   • Перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные
   • Низкая конкурентоспособность продукции;
   • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

• Продажа краткосрочных финансовых вложений.
• Продажа дебиторской задолженности.
• Продажа запасов готовой продукции.
• Продажа избыточных производственных запасов.
• Продажа инвестиций (деинвестирование).
• Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
• Остановка нерентабельных производств.
• Выведение из состава предприятия затратных объектов.
• Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
• Конвертация долгов в уставный капитал.
• Форвардные контракты на поставку продукции.
  

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса , часто скрытая, - это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

Сергей Елисеев, партнёр УК «Менеджмент 911+», президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров

Кто такой кризис-менеджер?

Кризис-менеджер не имеет ничего общего с антикризисным или арбитражным управляющим, который назначается судом в деле о банкротстве. Кризис-менеджер – это руководитель, который управляет предприятием (а не юридическими процедурами) и должен вывести его из кризиса, предотвратить банкротство. «Арбитражник» же начинает работу, когда банкротство уже случилось.

Поскольку кризис-менеджер всё-таки управляет предприятием, только в специфических условиях, то это не другая профессия, а скорее другая роль в профессии менеджера и руководителя.

Профессию управленца я выбрал давно – ещё в институте. А первый антикризисный проект – фабрика бытовой мебели – начался в 1998 году, тогда многие предприятия оказались в кризисной ситуации.

Какое образование необходимо кризис-менеджеру?

Несмотря на то, что сейчас появилась специальность «антикризисное управление», в моём понимании кризис-менеджера «делает» не образование. Хотя практически-ориентированный курс пригодится.

Базовое образование я получил техническое – инженер-металлург. Выпустился в 1992 году. Потом ещё в течение 18 лет доучивался –финансовый менеджмент, государственное и муниципальное управление, антикризисное управление, управленческое консультирование, в РАНХиГС.

Чем занимается кризис-менеджер?

Моя цель – обеспечить устойчивую и безубыточную работу предприятия.

Наиболее типичные задачи при этом:

• обеспечить непрерывность работы предприятия, производственного процесса;
• выявить и разделить эффективные и неэффективные процессы, производственные участки, активы, а затем избавиться от «плохих» и сохранить «хорошие»;
• сделать оргструктуру более плоской и компактной, сохранить и улучшить управляемость;
• форсировать финансовую модель – повысить маржинальную рентабельность и ускорить оборачиваемость средств.

В чём преимущества вашей работы?

Преимущества, которые я выделяю, для кого-то могут показаться минусами. Это адреналиновая, серьёзная работа, где много нестандартных задач и челленджей. Своего рода управленческий спецназ. Здесь и сейчас именно от тебя зависит исход боя – пан или пропал.

Какими проектами вы гордитесь?

Сходненская фабрика бытовой мебели: выход из кризиса на устойчивую прибыльность с увеличением объёмов продаж и производственных мощностей.

Новосибирский завод конденсаторов: реструктуризация и выход на безубыточность.

Горьковский металлургический завод: выход на операционную безубыточность, погашение части банковских кредитов и работа по привлечению дополнительного финансирования.

Пензаспиртпром: восстановление платежеспособности и погашение долгов перед бюджетом.

ЦКБ Московской Патриархии РПЦ: оптимизация структуры и финансово-экономической модели.

От чего зависит успех кризис-менеджера?

Успех в равных долях зависит от кризис-менеджера и заказчика – владельца бизнеса. Невозможно спасти компанию, если владелец не готов полностью вкладываться в её спасение. Например, продолжает вести дела по-старому и использует компанию как источник средств для других целей, рассчитывая, что кризис-менеджер обеспечит доход и прибыль.

Есть ли штатная должность для кризис-менеджера в российских компаниях?

Что кризис-менеджеру делать в штате стабильного предприятия? Покрываться плесенью или устроить кризис. Оптимальное решение – держать таких специалистов «на радаре» и нанять в нужный момент на проект.

Другая причина, по которой в штате нет кризис-менеджеров – руководитель, долгое время работающий внутри предприятия, потом не в состоянии оценить объективно ситуацию и независимо реструктуризировать компанию, отсечь лишнее.

Легко ли кризис-менеджеру найти работу?

Кризис-менеджер работает на проекте один-два года. Короткие проекты – это плохо для резюме. Кто будет разбираться, что штатный руководитель за десять лет работы многократно повторяет один и тот же однолетний опыт, а у кризис-менеджера с его количеством событий, проблем, решений один год работы приравнивается к трём? Получается гигантская разница между календарным и социальным временем.

Другая проблема с рынком. Компании не заявляют вакансии, так как или не понимают, или не хотят признаться, что им нужен кризис-менеджер. Серьёзные управленцы не спешат позиционировать себя как кризис-менеджеры, а те, кто это делают, в 99% случаев просто клоуны. Например, человек три года проработал прорабом, потом десять лет – на одном предприятии индивидуального предпринимателя, а теперь он называет себя кризис-менеджером.

Рынок (с обеих сторон) не знает, что кризис-менеджер – это разновидность интерим-менеджмента, когда высококвалифицированные руководители нанимаются на относительно короткие сроки для выполнения управленческих проектов.

Какими качествами и навыками должен обладать кризис-менеджер?

Кризис-менеджеру нужны и компетенции в нескольких областях (финансы, стратегия, операционный менеджмент). Он должен уверенно плыть против течения, уметь принимать непопулярные решения.

Требуется серьёзный управленческий опыт. Управление отделом из трёх человек – не в счёт.

На какую зарплату могут расчитывать кризис-менеджеры?

Начинающий – на сумму штатного руководителя. Опытный – на сумму, которая выше зарплаты штатного руководителя на 30-50%. И оба могут расчитывать на бонус по результатам работы.

Как удаётся бороться со стрессом и риском профессионального выгорания?

Стресс и риск выгорания – выше всякой нормы. Помогают периоды отдыха и восстановления между проектами в течение 6-12 месяцев.

Какую карьеру может сделать кризис-менеджер?

Можно закончить «трек» кризисного менеджера и занять хороший пост регулярного топ-менеджера. Или уйти от дел к 50 годам.

Что бы вы посоветовали тем, кто хочет попробовать себя в этой профессии?

Я бы пожелал силы воли, удачи и хорошего наставника. Пробуйте, ведь пока не войдёшь в воду, не поплывёшь.

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!